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论公司人力资源体系优化项目案例分析

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    跟着公司营业的快速增长及布局布局的不竭调解,公司制订的人力资源办理体系相关轨制已不克不及餍足公司生长的需,公司辅导认为 

  有必在现有的根蒂根基上举行一次体系优化,进一步完满和构建公司的人力资源办理体系。 

  关键词公司;人力资源办理体系;体系优化 

  一、名目布景 

  某公司成立于2003年6月10日,是实施远程教育培训机构,公司经过几年实践,已失掉长足生长,创出了品牌,扩大了领域,逐渐
构成
以学历教 

  育为主、非学历教育和技术开发为辅的三大营业板块。 

  跟着公司营业的快速增长及布局布局的不竭调解,公司制订的人力资源办理体系相关轨制已不克不及餍足公司生长的需,公司辅导认为有必在 

  现有的根蒂根基上举行一次体系优化,进一步完满和构建公司的人力资源办理体系。 

  二、解决计划 

  在公司现有人力资源办理体系的根蒂根基上优化公司的职位剖析、薪酬办理、绩效办理体系。据调解后的布局布局,树立基于公司营业运动剖析基 

  础上的完整的职位体系;树立基于内部职位代价评价、任职资历评定和外部薪酬情形剖析的薪酬体系,包括薪酬布局的调解、绩效查核的平正 

  应用
、奖金的鼓励
计划等;树立一套顺应公司领域、运作机制和职员特点的无效的绩效办理系统,包括绩效目标、绩效办理轨制等。 

  (一)职位剖析 

  职位剖析是人力资源办理迷信化的重根蒂根基,经由进程职位剖析与职位分类,便于发现布局中具有的问题,并明确改良标的倾向,有利于各级布局办理 

  的迷信化、系统化。 

  1、公司在职位剖析方面具有的问题 

  (1)公司在经过多次布局布局调解和职员添加的情形下,没有当令地发展职位说明书的编写事情; 

  (2)很多
办理职员缺乏对职务说明书的理解及重性的认识; 

  (3)部门调解时没有对部门职责从头举行梳理,现有岗亭职责说明没有统一规范,对其它相关详细事情的发展及员工个人完成本岗亭任务不克不及 

  起到很好的指点作用; 

  (4)部门职责不清现象具有,据事情前一阶段理解情形,很多
员工差别水平地反映公司具有着职责不清情形。部门职责不清间接影响到岗亭之 

  间职责分辩不迷信。 

  2、职位剖析优化的思路和准绳 

  按照公司的现实情形,与公司辅导、各部门负责人、各岗亭职员大力合营,举行了职位剖析与职务说明书的填写及规范事情。咱们求在填写 

  进程中,在部门辅导的指点下由本岗亭员工自己填写,倾向在于使员工和辅导就事情职责、有关程序与详细求互动交换
,进一步明确岗亭职 

  责及事情求。 

  经由进程职位说明书编写的指点培训及公司多次研究和调解,基于公司营业生长的角度出发,梳理部门的职责,从而使部门的营业和流程符合企业 

  生长的求;同时按照部门的职责范围和上下游事情环节的界定,了了每个岗亭的事情内容、任职求、布局关连等等,希望经由进程填写职位说 

  明书的进程,能够

呐喊从一定水平上促进以上问题的解决,对公司职责分工进一步系统化和规范化,到达较好地效果,为下一步绩效办理目标体系 

  的设计提供主观的按照
。 

  (二)薪酬体系优化 

  薪酬办理体系是企业的代价分配机制和内涵鼓励
机制,薪酬体系体现了企业的核心代价观,经由进程确立员工的进献与回报的关连,完成对员工的 

  吸引、坚持和鼓励
。 

  一个无效的薪酬轨制,需有一个支撑点,这个支撑点就是职位体系,这就需企业在职位剖析和岗亭评价的根蒂根基上,对原有职位体系按照工 

  作的差别性质举行分类整理。 

  按照
事情剖析、岗亭评价、任职资历评定及套级因素(为餍足企业需而出格设定)的了局,联合市场薪酬调查数据与企业薪酬策略,肯定
各 

  职类的薪酬水平,确保薪酬轨制的公平公正性。 

  1、公司在薪酬办理方面具有的问题 

  (1)跟着公司营业的不竭生长及职员的添加,员工的职类需从头举行分辩; 

  (2)现有职位评价了局已不克不及代表现有员工的工资水平,需从头设计职位评价计划举行评价; 

  (3)任职资历评定尺度已不克不及顺应公司的生长,已不克不及很好的作为评定员工品级的尺度,需从头界定任职资历尺度; 

  (4)公司的工资尺度比其他竞争对手的高,需对薪酬布局举行调解,下降基本工资的比例,加大其他部分比例; 

  (5)没有体现差别职类基本工资和绩效工资的比例差别。 

  2、薪酬办理体系优化的思路和准绳 

  (1)按照公司的营业生长情形和员工的差别事情性质举行职类分辩,对各职类界说明确清晰,经过与公司辅导疏浚肯定
,分为办理类、教养管 

  理类、教养支持类、技术类、职能类五类。 

  (2)职位评价体现一个企业的现实评价水平,因地制宜的去设计一套符合企业现实的评价计划,评价了局能餍足辅导所关注的员工群体。 

  (3)按照辅导对某类员工的关注水平设定任职资历评定尺度,恰当时可针对详细情形设定硬性尺度。 

  (4)办理类员工也可参加与事情职责相关的职类评定,薪等的肯定
采用就高不就低准绳,任职资历品级不再只是经由进程行政任命来举行调解。 

  (5)按照公司的体系体例和各层级员工的感受设计符合现实的薪等区间,事业单位的各职类薪等区间设计应以平缓为主。 

  (6)差别职位层级的基本工资和绩效工资的比例差别。 

  层级适用范围基本工资绩效工资高层副总经理、总经理助理、总监50%50%中层部门主任/经理、部门副主任/ 

  副经理、部门主任助理60%40%基层一般员工80%20%(7)联合公司的现实情形,以职位评价体系为根蒂根基,比较同类企业的基本驾御模式和市场薪

  酬水平,树立以职位体系和职位评价、套级因素为根蒂根基的公平的、有竞争力的薪酬与鼓励
体系,并整合任职资历评定品级的了局,树立薪酬激 

  励轨制。 

  (三)绩效体系优化 

  绩效办理是人力资源办理控制的重环节,它的作用是经由进程全面、主观、迷信地评价各部门、各员工对企业整体倾向的进献水平,同时配以合 

  理的竞争机制作为牵引。经由进程进步个人的事情才能和事情绩效,从而进步布局的整体的事情效能,最终完成布局计谋倾向,它同时也是制订薪 

  酬体系的按照
。 

  绩效查核办理进程为按照倾向任务书、职位说明书制订绩效企图和倾向,发展绩效回响反映和绩效指点,举行绩效评价和绩效鼓励
。 

  1、公司在绩效办理方面具有的问题 

  (1)各层员工的认识观念,对公司推行绩效办理的不支持、不认同; 

  (2)从现有设定的绩效目标到走方式,月度定性评价成为了走方式的查核方式; 

  (3)任务绩效、周边绩效、办理绩效等各种绩效体式格局演变成经由进程述职来集体打分举行评价; 

  (4)查核缺乏量化目标,同时又缺乏日常事情倾向查核记录,查核只凭印象、感觉打分查核,常常
流于方式; 

  (5)绩效疏浚流于方式,员工不克不及反映事情中出现的问题,部门负责人也无法帮忙员工解决事情中的困难和问题; 

  (6)各种事情任务的完成情形缺乏数据或者事实性的按照
; 

  (7)查核力度缺乏,查核与鼓励
未能严密挂钩。 

  2、绩效办理体系优化的思路和准绳 

  (1)重了局目标,轻行为目标。因为经由进程理解的情形能够看出公司部门经理在轨制履行
上主观色彩浓,使员工有抵牾情绪,下降了员工的事情 

  绩效。因此为了下降轨制的履行
成本,减少办理者在举行绩效查核时的主观随意性所带来的负面影响,在设计绩效查核目标体系时咱们尽量做 

  到重了局目标,轻行为目标。 

  (2)绩效尺度尽量量化,做到详细,可理解。让每位员工都能清楚地晓得自己的事情完成得怎样,达没到达求,从而增强绩效办理体系的透 

  明度和公平性。 

  (3)公司基于差别层级、差别职位事情性质设计如下5类关键目标,差别的查核目标由差别的查核者采用差别的手段来查核,尽量防止查核流 

  于方式、无查核按照
,同时将事情汇报、满意度调查等与绩效办理联合,使事情顺畅,下降员工的埋怨。 

  门间接下级(4)发挥绩效企图的重作用。公司虽然有事情企图,但可驾御性较差,主是下级对下级的事情企图支配多采用口头通报的体式格局 

  ,无详细的书面企图,这样企图内容在通报进程中易丢失,会形成事情上的失误并且难以界定事情责任,不利于对事情的监控。咱们强调绩效 

  企图的重作用一方面能够较好地解决上述问题,另一方面经由进程办理者和被办理者合营制订绩效企图能够使被办理者对自己事情和所到达的 

  绩效尺度都有比较清楚的认识,从而增强绩效办理体系的透明性和公平性。 

  (5)强调绩效疏浚的作用。绩效办理是一个连续疏浚的进程,它的倾向是为了进步员工的绩效,保证布局计谋倾向的完成。员工和办理者举行 

  连续的绩效疏浚的倾向主有如下三点 

  经由进程连续的绩效疏浚对绩效企图举行调解。因为事情任务的不稳定,在绩效实施进程开始制订的绩效企图很可能跟着事情任务的转变而举行修 

  改,绩效疏浚的第一个倾向便是为了顺应事情任务转变的需,当令地对企图做出调解。 

  员工需在履行
绩效企图的进程中理解到有关的信息。这是因为,一方面员工需理解关于怎样解决事情中的困难的信息,以便在处于窘境
的 

  时分能够

呐喊得到相应的资源和帮忙,另一方面员工希望在事情进程中不竭得到关于自己绩效的回响反映信息,以便不竭地改良自己的绩效和进步自己 

  的才能。 

  办理者需理解员工在完成事情进程中事情进展情形,以便协调团队中的事情。 

  (6)注重绩效回响反映面谈。公司不是很注重绩效回响反映面谈这个环节,常常
认为填完查核表格,算出绩效查核分数就算绩效查核停止了。其实,仅 

  仅做完查核还不够,还不克不及到达让被查核者改良绩效的倾向。只有经由进程绩效回响反映面谈才能让被查核者理解自己的绩效情形,才能将办理者的期 

  望通报给被办理者,最终到达无效改良绩效的倾向。 

  三、名目思考 

  一种办理理念变成能在企业中应用
的计划,不仅需对办理现实有透彻理解,并且需顺应差别类型企业的详细现状和企业所处的详细环境 

  。把形象的办理理念灵活地应用于差别的企业,这正是咱们的挑战。 

  经由进程对公司人力资源体系优化的设计,深深体会到如下几点 

  (1)体系设计必须整体规划,散布推进,与企业辅导增强疏浚,失掉共识; 

  (2)在体系设计进程中,名目对接组成员应深度参与
,促使企业办理职员掌握基本的办理运作方式和驾御工具,参与
事情的同时也是这些办理 

  职员接收新知识、接收办理培训的进程,以便从此企业能够自行调解和静态办理; 

  (3)体系的设计应树立在计谋规划的根蒂根基上才能坚实可靠,否则名目适用的久长性将受到削弱,应首先帮忙企业树立差别时期的计谋倾向,并 

  且坚持计谋的一贯性; 

  (4)在体系实施进程中,企业应增强与员工的非正式疏浚,正式疏浚中增强对员工举行办理理念、认识的宣贯,这是企业上下从接收到踊跃配 

  合实施办理计划至最后的成功关键之处,也是企业跨入新的生长周期的有利时机。